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这家差点垮了的公司,如何通过转型被65亿美金收购?

2019-03-12 10:09

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(图片来源:摄图网)

本文转自微信公众号:腾讯创业(ID: qqchuangye),作者:腾讯创业编译组

编者按:卓越的企业在前进的过程中需要一直不断地寻求机会、学习新东西、适应新情况。

2018年,Salesforce(目前全球按需CRM解决方案的领导者)以65亿美元的高价收购了集成平台利来娱乐国际最给利老牌网站MuleSoft,这是有史以来规模最大的企业收购案之一。

但是像MuleSoft这样优秀的企业,在创业初期也曾经举步维艰。

据MuleSoft的CEO格雷格·肖特(Greg Schott)回忆,在2009年进入Salesforce时,公司刚刚解雇了近半的员工,只留下20个人。这时,公司毅然决定把Mule重新定位为一个带有企业版的开源企业服务总线(ESB),但是当时企业的营收大约只有150万美元,面对如此困境,格雷格表示:“好在企业有一个强大的管理团队,账上有一小笔钱,还可以维持大约一年半的时间。”

那么,这个名为Mule的开源工具究竟是如何变成如今价值65亿美元的MuleSoft的呢?

近期,格雷格在“1to100”大会上谈到了该企业的逆袭经历。他认为,集成领域具备的市场空间和机会巨大,只是“没有人懂得如何利用它”。并进一步指出MuleSoft的崛起离不开三个关键因素:产品转型、更大的企业交易和具有前瞻性的团队建设。

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产品转型——雄心勃勃的主张

MuleSoft的转型是关于一场价值7000亿美元的挑战,需要解决史上规模最大的且尚待解决的IT问题。

MuleSoft建立之初的愿景是借助灵活的平台方法解决集成问题,让开发人员不用再为每个连接问题制作特殊的软件。总体来说,MuleSoft最初的大方向是正确的,但在市场上却没能形成气候。2009年格雷格加入MuleSoft的时候,MuleSoft有点像是无头苍蝇,不知道要如何应对市场的挑战。但那个时候对于MuleSoft而言,最紧要的事情就是“活下去”,一边勉力支撑着老产品,一边努力寻找新方向。

庆幸的是,MuleSoft做到了。

这次MuleSoft大胆的产品转型,有一些关键因素发挥了重要的作用:

1)洞察到即将到来的市场转移(软件向云的大规模转移);

2)提前构建一个主张(API将成为主要的集成协议);

3)在拐点(SaaS工具的大规模增长)到来之前做出一个产品(解释如图)。

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产品转型的三个关键要素

MuleSoft很有先见之明,它构建了一个付费云平台,名为Anypoint,同时它也继续为越来越多的SaaS(软件即服务)集成提供连接器。格雷格说“我们把API(应用程序编程接口)做成了一种信仰。当SaaS变得越来越庞大,API成为了某种协议时,事情就真正开始运转起来,开始步入正轨。”

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更大的企业交易:

不是进入高端市场就能带来营收

很多面向客户的企业往往想进入高端市场,但MuleSoft却没有改变目标客户群来增加营收。

MuleSoft的主要挑战并不是吸引更大的客户。虽然格雷格说“我们一直在卖产品给大企业,”但实际上MuleSoft之前拿到的都是有一单没一单的小合同。

为了发展ASP(应用服务提供商),MuleSoft改变了他们的销售产品和销售方式。首先,他们使自己的新服务平台具有了“防弹能力”,让企业客户的关键任务可以良好地运转。但是仅仅增加平台功能是不够的,MuleSoft还需要从根本上升级企业的价值主张,将重点从销售集成能力转变成争取企业高管的支持,从而实现“连接企业”的变革性愿景。

格雷格说:“我们花了很多年,企业才真正争取到首席信息官的支持来改变企业客户经营的节奏。”好在,辛勤的汗水最终换来了回报。MuleSoft从最初只有10—3万美元的交易订单发展到客户包年服务营收就超过500万美元。

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团队建设:

对于聘用人才有三大建议

MuleSoft的成功很大程度上有赖于它招募优秀人才的能力。作为一名CEO,格雷格倾向于围绕员工和文化来建设企业,比如关注人才的招聘。

格雷格的招聘战略有几个重点,首先是要找到新的、渴望成功的人才。格雷格喜欢招聘那些正在走向成熟的顶级人才,他说,“因为我发现在很多时候,你招的人已经很成熟,他们曾经成功过,所以内心里可能已经不再对成功非常渴望,还有一种可能,就是他们有一套既定的做事方式,不愿意做出改变。”

格雷格的第二条建议是,保持前瞻性,聘用人才的时候不要仅仅考虑企业的现状,还要考虑至少6个月之后的未来。更有前瞻性地雇佣人才,不是说要为20年之后的未来招募人才,而是需要雇佣那些能够随着企业的快速增长而成长的人。

第三,格雷格强调,要为首席财务官(CFO)和销售主管这两个关键岗位招到合适的人才。他认为,年轻的CEO经常对这两个角色认识不足,而这两个角色往往会成为企业的死穴。

在一个成功的早期初创企业里,CFO需要能够自己挽起袖子来做账,同时又需要成为战略家。当IPO之路变得日益清晰时,初创企业需要有更宏大的思维,需要CFO做好业务定位,懂得其中的杠杆。

同样的,一家初创企业的销售领导者需要在大局战略和一线运营的敏锐性之间掌握平衡。 “我看到很多CEO,他们以为自己的产品很适应市场,但事实往往并非如此。”格雷格说。“很多企业会雇佣那种很有名气的、擅长扩张的销售主管。”而这样做的后果就是烧钱无度,过早地扩大规模。相比之下,格雷格选择的销售主管更具备驾驭”产品市场适应力“的技能,可以根据需要来灵活地实施转型战略和定价策略。

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领导人:

主动积极、负起责任、不断适应

在找到适销对路的产品之后,首席执行官们往往会急于行动,但如果企业没有一个精心设计的产品框架,就很容易陷入陷阱。在MuleSoft,格雷格就特别强调企业不要过早加速。很多企业有了一两个大客户,就会以为自己中了大奖,但这可能只是偶然的幸运。

想要知道企业应该在何时加速或者减速,就必须仔细地查看指标,评估工作效率。MuleSoft在企业可持续扩张方面就做得张弛有道。格雷格总是在调整企业的增长速度——在尽可能加快速度的同时,在必要的时候放慢速度。当感觉有一些地方不太稳定的时候,保证能先能站稳,然后再重新向前推进。

战略、模式和执行是在不断演变的。那么,最大的风险又是什么呢?那就是没有意识到“一劳永逸”的方案是不存在的,这样的意识十分危险。卓越的企业在前进的过程中需要一直不断地寻求机会、学习新东西、适应新情况。

对此,格雷格深有体会,他坦然到:“我第一次担任CEO的时候,我觉得,教科书中提到每一个错误我都犯过了。MuleSoft一开始只有20人,后来增加到200人,在这个阶段,作为企业的CEO,我又犯了一系列错误。而当企业被Salesforce收购时,我们大约有1300人,我在这个级别上也犯了新的错误。因此,我只能持续努力,尽可能快速地学习新东西,希望自己做出的好决定比犯的错多。”(腾讯科技编译/Kathy)